7 dødssynder overfor stressede medarbejdere

Jeg har idag haft fornøjelsen af at diskutere trivsel og stress blandt medarbejdere – og din rolle som leder, over for stressede medarbejdere. De gav mig anledning til at bidrage min liste over 7 dødssynder overfor stressede medarbejdere.

Stress på arbejdet som følge af dårlig ledelse er udbredt. Det anslås, at 1.400 danskere dør af arbejdsrelateret stress hvert år, og at mere end 250.000 lider af angst eller depression. En international undersøgelse fra det globale forskningsfællesskab Behavioral Science & Policy Association viser, at hovedårsagen til den tiltagende stress på arbejdet er dårlig ledelse.

Stress er en alvorlig ting, men alligevel oplever jeg ikke, at stress tages alvorligt nok. Jeg krummer helt tæer, når jeg høre om den ene og anden afdeling, hvor 20% -50% af personalet,
er sygemeldt med stress.

Hvor er problemet så.

Er det arbejdspladsen? Er der medarbejderne der ikke er robuste nok? Eller er det lederen, der ikke er dygtig nok.

Jeg er af den klare overbevisning, at stress er lederes ansvar! Desværre er det ikke alle, der er enige med mig. De dækker sig ind under at det er en sygdom. Men jeg mener nu, at ledelse kan være så dårlig, at dine medarbejder bliver syge af den.

Her er min liste over 7 ting der gør dine medarbejder syge af stress.

– Ignorer medarbejderens stress signaler
(Oftest kalder de på en leders opmærksomhed med mere eller mindre direkte signaler om at de er stresset)

– Bagatelliserer deres stress eller problemer
(Desværre er der også dem der ikke ved at de er stresset, og det kommer som den størstes overraskelse for dem selv, når de en dag falder om, og ikke kan tage vare på sig selv eller deres familie.)

– Ikke overholder aftaler med stressede medarbejdere

– Zappe rundt mellem alt muligt, når du har vedkommende inde til samtale.

– Beder medarbejderen selv finde en løsning på deres stress problem

– Ikke tilpasse din lederstil overfor stressede medarbejdere.

– Ikke reflekterer over din egen ledelse, og de udfordringer/opgaver i står med.

Måske har du lagt mærke til medarbejdere, der sidder over i hjørnet og piver. Det er deres tydelige stresssignaler. De gør det for, at du skal se dem, og de gør det for, at du skal være opmærksom på dem – og det er måske deres måde, at bede om din hjælp. De har brug for, at du trække i ledertøjet, og hjælpe med at overskue deres arbejdsopgaver. Sætter nogle rammer op, som de kan overskue. Lave en klar prioritering, at deres opgaver, så de kan udføre arbejdet effektivt, uden at de mister hovedet.

Det værste du kan gøre som leder, det er at innurer dine medarbejder, når de sender stresssignaler. Hvis du ikke tager ansvar for medarbejderne, så kan stress udvikle sig endnu mere, og på et eller andet tidspunkt, så knækker medarbejderen, og du får en sygemelding på 3-12 mdr.

Når du har en stresset medarbejder inden til en samtale, så er det vigtigt, at du er 100% nærværende og tilstede i samtalen. Det værste du kan gøre er, at blive forstyrret af emails, telefon eller i det hele taget at have dit fokus alle mulige andre steder, end på medarbejderen. Medarbejderen har brug for at mærke, at Du er en rollemodel og du skal give medarbejderen overskud og tryghed.

Så start med dig selv i samtalen, med en stresset medarbejder. Vis at du har overskud, bare det vil hjælpe medarbejderen med at håndtere sin egen stress bedre.

Når medarbejderen kommer ind til dig og fortæller dig om din stress, så er det værste du kan gøre er at bagatellisere deres følelser, at du ikke anerkender, hvordan de har det. Du må absolut ikke forsøge at overtale dem til, at det her stress bare noget pjat, at de bare skal klemme ballerne sammen at komme igennem bunken af opgaver.

Du skal anerkende medarbejderen og vise, at du har forstået hvordan de har det, at du er parat til at hjælpe, og at der ikke er noget galt med dem.

Omsorg og empati er det første, som du skal sætte ind med, når medarbejderen viser tydelige tegn på stress. Hvis du ikke anerkender medarbejdernes stress, så ender du hurtigt med en sygemelding fra medarbejderen

Når Medarbejderne går til sin leder og fortæller om sin stress Så er det fordi at de ikke selv længere kan overskue deres arbejdsopgaver.

Du viser ledelse ved, at du hjælper dig med at afgrænse og prioritere opgaver. De har brug for, at du får dem ud af det kaos, som de oplever i deres arbejde. De har brug for, at du overtager en højere grad af styring, mens de prøver at genvinde deres overskud, så de igen kan håndtere deres arbejde.

Når du får en medarbejder der viser tydeligt tegn på stress. Så skal du ændre din lederstil over for medarbejderen, som har brug for mere støtte, mere struktur, faste rammer, og tillid til, at du overholder alle aftaler. At du i det hele taget holder hånden over dem og mærke at DU hjælper med, at få deres overskud tilbage igen.

Det værste du kan gøre er, at fortsætte som du plejer, at lade medarbejderen sejle sin egen sø. Så er du sikker på, at medarbejderen kommer med en sygemelding inden længe.

Har du fået en sygemelding fra en medarbejder med stress, så er det på tide at bringe eksperterne ind på banen. Ubehandlet stress bliver bare værre og værre, og det bliver svære og svære at samle medarbejderen op igen.

Det er her at en Ekspert kan gøre en stor forskel, om en medarbejder er tilbage på fuld kraft efter 3 måneder eller efter et år.

Her finder du en af mine kunder, der hjælper med at få ledere og stresset medarbejder tilbage i arbejde igen,

Spirituel ledelse og meningsfulde tilfældigheder

Vi er på vej ind i en holistisk æra, hvor det rationelle, emotionelle og spirituelle gradvist finder sammen i virksomheder og møder hinanden mellem medarbejderer. Ledere og medarbejderer søger en mening med livet men også med jobbet. Sprirtuel ledeelse handler om at finde mening og  bygger på indre og ydre oplevelser i en søgen efter mening og lykke.

Synkronitet er noget vi kender fra den Østlige spirituelle tradition. Synkronitet, er når der sker sker noget i den fysiske verden, som giver mening i forhold til den indre verden. At der i den fysiske verden viser dig et svar på et problem,, som du går med i tankerne.

Eks, hvis du drømmer om at starte eget firma, og du har en god ide, men mangler pengene til at starte firmaet op. Så møder du helt tilfældig en millionær, der synes at det er verdens bedste ide du har fået og tilbyder at investere i dit firma.

Den slags lykketræf har vi det med at tilskrive tilfældigheder, og fordi vi ikke kan regne med dem, så er det ikke noget, som vi tillægger nogen værdi. Men i den spirituelle verden er alt forbundet, og når den slags lykketræf sker, så er det universet, der hvisker til dig, og viser dig vejen.

I den vestlige verden tillægger vi egoet meget værdi. Vi skal være målrettede og kæmpe for at nå vores mål. I østen er de meget mere fokuseret på ånden, og tillægger begivenheder med høj synkronitet meget mere værdi, for så er det selve universets mening, at det skal ske. Derfor er det i østen meget mere prisværdigt, at tingene skal komme til dig. Hvis du skal kæmpe for det, så er det ikke meningen, at det skal ske. Det du har brug for skal komme til dig let og ubesværet, men det betyder dog ikke, at vi ikke skal være udfordret. Det er også meningen….

Eks. Hvis du i dit firma har svært ved at få solgt dit produkt, fordi du ikke har det rigtige netværk. Så en dag opsøger en sælger dig og vil gerne arbejde for dig, fordi han er helt vild med dit produktet og alle han kender og snakker med, de er også vilde med produktet. I Østen vil man betragte den slags begivenheder som meget meningsfulde og tillægger dem stor værdi. I den vestlige verden er det måske noget vi mere vil tilskrive held.

Men jo mere vi fokuserer på det, jo mere vil der komme af det. Jo mere vil vi kunne se den mening, der ligger lige under overfladen. Eks. De udfordringer du havde med små kunder i starten var nødvendige for at virksomheden kunne udvikle sig for at kunne servicerer de stor kunder, der kom længere hen af vejen.

Den vestlige verden blev også introduceret for Synkronitet i 1930’erne af psykologen Carl Jung, selv om det ikke er det arbejde han er mest kendt for. Alligevel er det noget at det arbejde der havde størst betydning for ham. Det var en af årsagerne til, at han og Freud udviklede den vestlige psykologi i hver sin retning.

Jung mente synkronitet var vigtigt for individets meningsdannelse. At der er en relation mellem indre tilstande og ydre begivenheder. Endvidere betyder det, at den meningsdannelse ikke kan tilskrives tilfældigheder. Derfor må der være en forbindelse mellem psyken og den fysiske verden. Jung konkludered, at psyken derfor ikke er noget lokalt i kroppen, men er noget mere….

Du kan observere synkronitet, når:
– du observerer noget der er særligt meningsfuldt for dig.
– ser meningsfulde sammentræf
– når fysiske begivenheder giver dig svaret på indre problemstillinger
– når tilfældigheder opleves som bekræftelse på, at dine valg er rigtige

Jo mere man er bevidst om synkronicitet og ser den i hverdagen, jo oftere vil den komme, og så er det som at opnå en kæmpe tillid til den udviklingsvej man er på.

Paradoksledelse

Evernote 20130124 12-43-32

Et paradoks i ledelse er modsatrettede og gensidigt udelukkende krav til lederen. Eks, Lederen skal på samme tid være både en blød og hård leder. Kompleksiteten er vokset med en faktor 30 i erhvervsverden, og det stiler krav til lederen om, at kunne navigerer og handle i disse paradokser. Lederen skal kunne være i modsatrettede krav og skabe både resultater og balance på kort og lang sigt for organisationen og virksomheden.

Paradigmer og grundlæggende forståelse af ledelse. 

I det klassiske paradigme er der en tænkning om, at der er en sandhed og en rigtig måde at løse problemer på. Derfor bliver lederen meget direktiv og ledelsesstilen er management, med instruks og kontrol og tydelig opdeling i hierarkier.

I det postmoderne paradigme tænkes verden som et sæt af fortolkninger. Vi oplever verden og forstår verden forskelligt og deraf opstår mange sandheder, og dermed mange løsninger på problemer. Det forøger kompleksiteten, og derfor bliver lederen mere en konsulent, hvor medarbejderne involveres via visionsprocesser og coaching. Lederen skal være tættere på medarbejderen og det at gå på arbejde er et selvrealiseringsprojekt. Værdier og normer bliver styrende for organisationen.

Vi skal finde ud af, hvornår vi gør hvad og i hvilke situationer. Konsekvensen er, at lederen er dømt til at mislykkes, når alle skal gøres tilfreds. Når vi sætter et fokus, så vender vi ryggen til noget andet. En måde at balancerer i paradoksledelse er, at være skarp på, hvad der lige nu vendes ryggen til.

Det interessante er hvornår vi skal gøre hvad, og hvad lederen lykkes med, og hvad der skabes af resultater. Vi kan godt have en tendens til at falde i det ene ledelses paradigme. At færdes i det andet paradigme kræver lidt mere fokus og nærværd.

Flere paradokser

Vi oplever en øget kompleksitet vi skal navigerer og handle i som leder og organisation. Derfor laver vi regler, skemaer og procedure. Faren er, at vi laver løsninger, der ikke favner den kompleksitet, der er i virkeligheden.

Eks. På paradokser i ledelse

  • Vise tillid og lave kontrol
  • Gå foran og holde sig i baggrunden
  • Være nærværende og holde afstand
  • Planlægge og være fleksibel
  • Være diplomatisk og fast
  • Visionær og jordnær
  • Selvsikker og ydmyg.
  • Dynamisk og eftertænksom

Lederen skal øve sig i at være i begge dele på en gang. Det kan være paralyserende og frustrerende for både lederen og medarbejderen.

Lederen skal være opmærksom på, hvad medarbejderne efterspørger og skal nemt kunne italesætte hvad der er brug for og skifte mellem forskellige ledelsesstile. Nogle gange skal lederen også modstå det pres at blive kaldt ind i en bestemt rolle. Lederen skal være skarp på sig selv og kunne vælge den lederroller der er bedst. Deraf bliver ledelse bliver situationsbestemt.

Det er i dag et krav, at lederen kan balancerer i paradokser – at vælge det ene af to alternativer uden at lade det anden forsvinder.

– Rolleparadoks (Gå forrest eller holde sig i baggrunden)

– Tilhørsparadoks (Loyalitet overfor beslutninger eller medarbejdere)

– Organisatoriske paradokser (fokuserer på resultater eller relationer)

 

Competing value framework

Evernote 20130124 12-34-57

Hvad vender vi ryggen til, når vores fokus er i en bestemt retning. Vi skal manøvrere og skabe kvalitet i alle felter. Tænk det som en vippebræt, hvor skal der ligges et ledelsesmæssige tryk – når vi skal balancerer mellem modsatrettede krav. Hvad kræver det af forandringer og indsatser. Det er et Paradox, at vi skal gøre det hele samtidig og alle opgaver skal løses som både og…

  • Relationer og resultater
  • Fornyelse og Stabilitet

Evernote 20130124 12-43-32

Som leder skal du kunne indtage og tale fra de forskellige positioner i frameworket.

Paradox i balance

Hvad er det i organisationen, som vi SKAL lykkes med. Det handler om at ligge det rigtige tryk og modtryk. At balancerer i de modsatrettede krav.

Lederen skal kende sig selv rigtig godt. Være reflekterende og observerende på omgivelserne. Lederen skal hele tiden være opmærksom på sit fokus.

  1. Du skal forstå dine paradokser
  2. Kend dig selv og vær bevidst om det, som du vender ryggen
  3. Bevidsthed om positionering
  4. Naviger let og ubesværet i de forskellige positioner
  5. Integrerende tænkning

Hvad er organisations mål lige nu i denne beslutning?

Hvordan øver lederen indflydelse på sine medarbejdere. Lederen skal inddrage, være nysgerrig og undersøgende. Lederen begynder at involverer følelserne for at skabe motivation, engagement og koordinere forståelser. Lederen skal skabe forståelse af succes. Medarbejderne lærer nemlig mere af deres succeser end af deres fejl.Evernote 20130124 12-58-03

 

Kilde: Forelæsning på miniMBA af Lars Gundersen, Erhvervspsykolog

 

Moderne ledelse i en ny tid

2013-11-21 11.35.29

Det var militæret, der i 1800tallet opfandt organiseringen i pyramider. Det kopierede virksomhederne hurtigt i organiseringen af arbejdskraften. Her var det vigtigt, at holde maskinerne i gang, mennesker var ligegyldige – dem var der nok af. Det vigtigste var maskinerne, for det var dem, der producerede og var værdiskabende for virksomheden.

Vi er ikke længere en producerende nation. Vi skaber nu immaterielle produkter, og de kan ikke skabes på en konkurrence dygtig måde, ved at behandle mennesker som maskiner og lede arbejdet med magt og kontrol. I dag er det mennesker, der skaber resultater.

Bryd pyramiderne ned og drop kontrollen

Vi skal holde op med at organiserer virksomheder som pyramider. Vi er blandt de første lande i verden, der må omstille vores virksomhedskultur og arbejds organisering, for at virksomheder kan overleve på det globale marked. Vi skal opbygge virksomheder, der er fokuseret på mennesker som den unik ressource, og glemme virksomhedskulturer, der er centreret omkring produktion på maskiner. Det er en stor udfordring for mange ledere, at komme gennem denne transformation og begynde at organisere virksomheden meget mere netværksbaseret, med meget mere frihed til medarbejderne og samtidig gøre arbejdet meget mere meningsfuldt.

Kontrolbaserede organisationer sluger energi og hinder innovation og udvikling. Hierarkier er aldeles uegnet til at få mennesker til at trives, og give dem lyst til at tage initiativer, bruge deres fantasi og skabe resultater for virksomheden. Motivationen stiger, når vi sætter fælles mål og rammer. Ledelse handler i dag om at skabe engagement og commitment – ikke længere at udøve kontrol og magt.

Tillid er en kæmpe ressource

Mennesker har holdninger, følelser og forskellighed. Men alligevel er vi ret homogene i Danmark. Vi forstår hinanden. Det fodrer høj tillid, og derfor behøver vi ikke så meget kontrol. Tillid er en stor ressource i Danmark, og det udnytter vi alt for lidt. Vi er blandt de bedste i verden til tillid. Vi tør tro på hinanden, og det gør, at vi kan arbejde aktivt med at frisætte et større potentiale i medarbejderne – og det vil skabe konkurrencekraft og arbejdspladser i virksomheden.

Lederen skal give den gas på at involverer medarbejderne. Hvis medarbejderne er passionerede, så skaber de fantastiske resultater. Ledelse er at give passionerede medarbejder rum til at præge virksomheden og egne rammer for arbejdet.

Ledelse er vigtigere end strategi- og handleplaner

Ledelsesgrundlaget og ledelseskoncept er ligeså vigtige, som strategiplaner og handleplaner for virksomheden. Ledelsesgrundlaget er den ideologi i virksomheden, som alle kan bekende sig til, uanset om man er direktør eller fejedreng.

Jo stærkere ideologi, jo stærkere værdier og holdninger følger der, og mindre regler har medarbejderne brug for.

Engagement og commitment skaber fantastiske resultater. Medarbejderne vil kæmpe for noget, som de synes, der er værd at kæmpe for. Medarbejderne vil i dag forandre verden og gøre den bedre på alle måder. Det er nødvendigt at finde i til den ideologi – det som det i virkeligheden handler om i virksomheden, og som medarbejderne stimler sammen om og kæmper for.

Eksempel:

Mission: Hjælpe virksomheder til at få online succes.
Vision: Være en strategisk tæt online samarbejdspartner.
Ambition: Lave de bedste online løsninger og strategier i branchen.
Passion: Gøre en målbar forskel. Vise hvor værdifulde vi er.

Ledelse skal give mening

Meningsdannelse er hårdt arbejde. Det er ledelsens opgave, at skabe en ramme for meningsdannelse og indflydelse.  Det er god økonomi i at arbejde med mennesker. Passionerede mennesker arbejder hårdt, kæmper hårdt og skaber en god bundlinje.

Hvem skal få passionen til at smitte i virksomheden? Hvad er det i virksomheden, der er så fantastisk, at det samler medarbejderne. Vi skal alle sammen til at tale om vores passion. Når vi taler om det, så smitter det, og vi har lyst til at være i det selskab. Det er lederens opgave, at skabe passion og smitte med passion. Vi har brug for at bliver mere passionerede, hvis vi skal overleve i en global verdens økonomi.

Lederen har ansvaret for tryghed – medarbejderne har brug for den.

Det er væsentligt, at vi har medarbejdere, som er helt trygge, og som tør være sig selv, og som ikke møder ind i på arbejdet i en rolle med en maske på. Vi skal leve af innovation, og der er ikke innovation i mennesker som er bange. Vi kan ikke skabe noget, hvis vi ikke er absolut trygge ved at forsøge nye processer, funktioner og produkter. Vi skal udvikle og innoverer, derfor skal ledere skabe tryghed, selvværd og selvtillid hos medarbejderne.

Lederne skal være rollemodeller for ordentlig adfærd som medarbejderne kan være trygge ved. Vi skal have fællesskaber. Vi skal hjælpe hinanden – vi skal have arbejdsvenskaber, vi skal kunne lide hinanden og gøre noget for hinanden. Så vil organisation stå stærkere. Det handler om at være bedre venner på arbejdspladsen.

Lederen er ansvarlig for energien og mindsettet i virksomheden

Ledelsen er ansvarlig for energien, mind-sættet og hvad der tænkes i virksomheden.  Positiv energi og positiv fremdrift kommer ved, at der kommunikeres i mindsæt og overskudshandlinger italesætte i dagligdagen. Mindsettet hos medarbejderne er afgørende for hvilke resultater der skabes. Lederen skal derfor fastholde fokus på det vi vil – og at det lykkes.

Det handler om at skabe drive, initiativ og innovation hos medarbejderne. Derfor skal lederne også skabe de bedste rammer og rum for det i virksomheden. Alle i virksomheden skal tage ansvar og tag action. Kollektive oplevelser skaber nemlig kollektive styrker som alle medarbejdere kan låne af.

Det er en god strategi, at have fokus på medarbejdere. Vi har medarbejdere der gene vil, som gerne vil tage et ansvar og vise engagement.
– Alfred Josefsen, Veje til vækst 2013

Autentisk Ledelse

Den strategiske leder
Noter fra forelæsning på Probanas mini MBA
Med en stadig mindre arbejdsstyrke og en ny generation af medarbejdere, der stiller endnu større krav til virksomhederne, og som prioriterer personlig karriere frem for virksomhedsloyalitet, handler det om at kunne tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere i virksomheden.

  • Medarbejder vælger at kæmper for virksomheder som de kan identificerer sig med.
  • Men medarbejdere forlader virksomheder med dårlige ledere

Det stiller krav til lederen, også selvom det er krisetider, og jobmarkedet har ændret sig drastisk. Følelser og strategi er ikke hinandens modsætninger, men snarere hinandens forudsætninger, når der tales om ledelse. Følelserne, og særligt de positive som glæde, begejstring, passion og kærlighed, er kommet ud af skabet. Ikke for følelsernes skyld, men fordi de i dag betragtes som en strategisk ressource i organisationen.

Hvad er ledelse?
At skabe resultater sammen med andre.


Hvad har du (som leder) præsteret af resultater. Hvilken forskel har du gjort. Hvilken forskel kan du biddrage med. Hvilken værdiskabelse kan du byde ind med. Hvordan kan det ses på bundlinjen, at du var der. Hvad har du gjort af forskel sidste år?

Det første sted er den økonomiske bundlinje hvor det hele sammenfattes i et årsresultat. Vi befinder os jo i en global markedsøkonomi. Økonomi er kritisk og meget interessant.

Men der er nye felter der trænger sig på. Bæredygtighed og social ansvarlighed. Globale ledere tager disse emner meget seriøst. Dette giver nye bundlinjer at måle virksomheder og ledere på.

– medarbejdertilfredshed
– kundetilfredshed
– innovation
– bæredygtighed
– social ansvarlighed

Hvad er rationalet bag denne interesse og fokusering? Økonomi er meget kortsigtet. Det andet er noget der tager meget lang tid, men som betyder en stor forskel.

Ved at gå forret som rollemodel er den eneste måde at forandre mennesker på. Det er ikke hvad du siger, men hvad du går og viser af initiativer, der er afgørende for, hvordan du ses af andre.

Det er først når medarbejderne ser det, og vælger at følger dig, at du bliver en leder.  Få ideerne, udvis initiativ og gør en forskel. Det er en adfærd og personlige egenskaber, der bliver til lederskab.

Kun hvis det kan måles, kan det ledes.
Nåede du det du ville?
Hvad er det vi måler, og hvordan måler vi det?

Det er for mange virksomheder kritisk, at medarbejdernes kompetencer skal kunne løftes, for at få en god økonomisk bundlinje. Det er åbenbart at bundlinjen skabes af parametre vi burde interesserer os meget mere for.

– Kundetilfredshed
– Kundeloyalitet
– Kundeprofitibalitet
– Medarbejderlønsomhed
– Innovation
– Ledelse

Det er ikke svært at måle, men alt for mange tror, at de ved bedre. De leder i blinde og finder ikke en bedre bundlinje. Der for er der HR folk med i direktioner og topledelse.

Selvledelse

Ledelse er en konstruktion, men der kan godt foregå ledelse når en gruppe medarbejdere skal fordele opgaver, for at løse et større projekt. Her begynder ledelse at blive italesat. Der er mange medarbejdere der bedriver ledelse uden at være ledere. Her opstå også begrebet selvledelse.
Her kan vi slippe mennesker løs og lade dem selv løse opgaver. Det er meget hurtigt, når organisationsstrukturer ikke bliver en flaskehals. Vi kan ikke sidde og vente på lederen, der er behov for at mennesker handler her og nu uden en leder er indblandet.

Morgendagens organisationer har ikke brug for topledelse, men ledelse fra bunden.  
Virksomheden bliver mere agile og i kontakt med omverden i alle de netværk, som medarbejderne ind går i.

Medarbejdere er meget vidende og ansvarlige. Men det er først noget inden for 200 år at vi er begyndt at interesser os for medarbejderne. Mange ledelsesmodeller er optaget af beslutninger og handlinger, det der sker udad til. Vi skal huske, at der også er et indre. Værdier, ambitioner, traumer, beslutningssystemer, noget man elsker. Vil vi virkelig arbejde med ledere, så skal vi også have det indre med.

Det vi gør, gør vi af grunde i vores personlige indre. Hvordan er sammenhænget med det og den måde vi praktisere ledelse på. Vi bliver bedre ledere ved at lave indre justeringer.

Det jeg siger og det jeg gør, er det noget jeg mener. Kan man regne med dig. Er du autentisk? For en høj grad af selverkendelse og selvværd gør, at den autentiske leder udtrykker tanker og følelser på en klar måde, så medarbejderne respekterer og vælger at følger lederne for disse kvaliteter og ikke kun på grund af lederens magt til at presse beslutninger igennem. Kravene til den moderne leder som person er voldsomme.

Den autentiske leder er optaget af sin egen person og egen udvikling – ikke på en snæver, egocentrisk måde, men på en måde, der på en gang balanceret og selvfølgelig er rettet både indad i personen og udad mod personens omgivelser, lyder Professorens beskrivelse af autentisk ledelse.

»Hvordan vil du gerne blive husket?
Du vil blive husket som det menneske, du er – og ikke din faglighed.
Var du fair? Var du et godt sted mentalt? Skabte du tillid? Var du ærlig?
Faktisk kan det samles i, hvordan man får andre folk til at føle,«

»Du skal flytte organisationer og mennesker med følelser, ved at kommunikere og formidle gennem dine følelser. Tillade din organisation og medarbejdere at få et glimt af, hvad der rører sig i dig, men tænk også over hvilke følelsesmæssige signaler og stemning, du udsender og spreder. «

»Du skal være nærværende, fokuseret og opmærksom. Pas på at din kommunikation ikke bliver rutine, så du holder de samme foredrag, har de samme konflikter og agerer ens i alle situationer. Vær opmærksom på virkningen af din kommunikation og hvordan den bliver modtaget. «

»Du skal være inspirerende og skabe en unik og personlig stil, som ikke er i konkurrence med andres ledelsesstil. Andre kan kopiere din strategi, dine slides og dine ideer, men ingen kan konkurrere med dit autentiske selv. Find din egen niche og spred dit eget budskab. Find det der er dig, din egen kant, dine egne værdier, dine egne synspunkter i stedet for at kopiere andres. «

Sådan opfører autentiske ledere sig

  • De er sig selv
  • De forstår de ansatte
  • De har stor følelsesmæssig selvindsigt og selvværd
  • De er passionerede
  • De har stor selverkendelse og vedkender sig deres egne svagheder
  • De opmuntrer medarbejderne og giver dem mulighed for succes
  • De opfører sig som rollemodeller og demonstrerer selvdisciplin i alt, hvad de gør

Desværre er der mange mennesker, ledere, der er svage når det gælder sundhed og livskvalitet. Leder har det med at forsømme det indre. Tag en indre rengøringsdag. Dit følelsesliv. Dit mentale liv.

Det kræver en indre ro. Det er ikke muligt at overse begrebet Mindfulness som leder, det er nærværd. F.eks. At sidde stille i bare 5 minutter.  Du kan ikke foretage dig noget fornuftigt uden du kan mærke, at du har dig selv med i det. Det skal give mening.

Hvad vil du huskes for

Du dør snart, hvad fortryder du? – sådan har man spurgt mennesker med en uhelbredelig lidelse den sidste tid på hospitalet. Her er hvad de har svaret i prioriteret rækkefølge. Det utrolige er, at næste alle svar er varianter over disse 3.

1) jeg har arbejdet for meget
2) jeg har ikke brugt tid nok samme med mennesker der betyder noget for mig
3) jeg har ikke været god nok til at udtrykke mine følelser

Derfor skal vi leder arbejder med spørgsmålet: Hvad vil jeg med mit liv som leder? Ellers bliver det ikke meningsfuldt. Det betyder, at vi skal til at stille mange flere spørgsmål til os selv, og så arbejde med det, så vi kommer i kontakt med det der giver mening for os.

Du bliver ikke husket for, hvor dygtig du var, men for den forskel du gjorde.

 

Øvrige kilder:

http://mini-mba.dk/probana-erfaringer-historie-og-mba/

http://ing.dk/artikel/vaelg-blive-en-autentisk-leder-83638

http://www.lederweb.dk/Dig-Selv/Lederrollen/Artikel/80330/Agte-ledere-leder-agte

 

Mindfulness på arbejdet

2013-07-12 14.38.51Tempoet er blevet skruet meget i vejret de sidste 10 – 15 år. Alt ting skal gå hurtigere. Vi skal kunne mere og nå mere på kortere tid. Det giver et pres på vores psyke, der hele tiden er på arbejde. Både med at fordøje det vi gør og oplever, men også alt det vi ikke nåede, samt alt det vi skal nå i morgen. Hovedet er fyldt med tanker og hele tiden fem skridt foran det vi gør lige nu. Kroppen og hovedet er så og sige ikke tilstede i samme oplevelse, og det giver stress.

Mindfulness er at holde hoved og krop i samme oplevelse og være tilstede i nuet.

Mindfulness hjælper os med at håndter den stress, som et moderne job giver. Undersøgelser viser endda at mindfulness er utrolig gavnlig i behandling af stress og andre psykiske belastningssygdomme. Mindfulness forbinder kroppen og hoved igen og genskaber en psykisk balance. Dette er udgangspunktet for en healingsproces. Er krop og sind forbundet, så har vi mere modstandskraft mod sygdomme og en hurtigere healingsproces.

Udfordringen er at holde et fokus af gangen og være tilstede i den.

Multi-tasking har i mange år været i mantra, men forskning hos Microsoft viser, at får du to opgaver på en gang, så tager det længere tid at løse dem, og det er med flere fejl, end hvis du fik opgaverne en af gangen. Hjernen er ikke indrettet til at have fokus på flere ting på en gang. En dag på arbejde med 1000 bolde i luften kan dræne en fuldstændig for energi.

Samme undersøgelse hos Microsoft viser også, at en afbrydelse fra et stykke arbejde der kræver koncentration og fordybelse i gennemsnit tager 15 minutter, for at nå til samme tilstand af koncentration, fordybelse og oplevelse af flow i arbejdet.

Når opmærksomheden afbrydes, så har man en tendens til, at man nemmere bliver forstyrret af andre afbrydelser og mere tilbøjelig til at lave overspringshandlinger, end at gå tilbage til arbejdet.

Øvelse: Koncentrer dig om opgaven her og nu. Arbejdt kun på en opgave af gangen. Få alle andre opgaver ud af hovedet og ned på papiret.

Samme undersøgelse viser at 28 % af arbejdsdagen blev brugt på afbrydelser og overspringshandlinger inden man vendte tilbage til arbejdet igen.

Det handler om vores holdninger til opgaver, afbrydelser og overspringshandlinger. Det koster på effektiviteten og vores velbefindende samt helbred.

Gevinster ved mindfulness:

  • Øget koncentration og psykisk fleksibilitet
  • Kreativitet
  • Øget psykisk og fysisk velvære
  • Øget livsglæde
  • Øgede sociale kompetencer
  • Forbedret stresshåndtering
  • Større selvindsigt og autenticitet

For arbejdspladsen betyder det:

  • Forbedret psykisk arbejdsmiljø
  • Nedsat sygefravær
  • Større produktivitet
  • Styrket konkurrenceposition

Start dagen med at hilse på dine kolleger med ægte nærvær. Og sig farvel til dem når du går hjem.
Det lyder måske banalt, men at blive set og hilst på med ægte nærvær påvirker os dybt; vi føler os set og værdsat!

Når du dyrker mindfulness, træner du:

  • Din opmærksomhed og din koncentrationsevne.
  • Din evne til at falde til ro og lade op.
  • Din evne til at træde et skridt tilbage fra dine automatiske reaktioner.
  • Din åbenhed og evne til at lytte.
  • Din evne til selv at styre og tage ansvaret for, hvordan du handler, tænker og oplever det, der sker omkring dig.

En vej er at træne din opmærksomhed – din evne til at være nærværende. Den mest direkte vej til at træne din opmærksomhed er ved at bruge dine sanser. For når du sanser, er du i nuet – fuldt og helt til stede med det der er – lige nu.

 

Lær mere om mindfulness – se denne video

Strategisk happiness

Glade medarbejdere er mere produktive, kreative og innovative. Det er derfor en god forretning at arbejde strategisk med at udvikle happiness i virksomheden.

Happiness er i den grad en tendens der er oppe i tiden. Forskning fra nogle af verdens mest anerkendte universiteter, Stanford University og Harvard University blandt andet, viser nemlig en direkte sammenhæng mellem din produktivitet og evne til at være kreativ og innovativ – og hvor glad du er.

10 facts om happiness

  1. Din IQ er videnskabeligt højere på dage, hvor du er glad.
  2. Din kreativitet er tre gange så høj, når du er glad.
  3. Du er 31% mere produktiv, når du er glad.
  4. Dit immunforsvar er stærkere, og du kommer dig hurtigere over sygdomme, når du er glad.
  5. Du bliver gladere ved at smile – selvom du faker det – for du aktiverer dine glædesreceptorer i hjernen, og de står for at udsende de hjernekemiske stoffer, som gør os lykkelige.
  6. Din indlæringsevne er 25% højere, når du smiler.
  7. Fiskeolie betragtes som den vigtigste fødevare, der kan få os til at performe bedre.
  8. 30-40 minutters motion hver dag giver dig et hjernekemisk boost svarende til den dobbelte dose af de stærkeste antidepresiver man kan få.
  9. Motion er nr. 2 på listen over, hvad der gør os lykkeligst, når glædesniveauet måles i situationen (gæt selv nr. 1).
  10. For lidt søvn gør os gennemsnitligt 30% mindre glade.

Her er en af de foredrag der satte tanker igang hos mig, og ansporede mig til at gøre happiness en prioritet i min ledelse.

Læs mere:

  • http://ilab.dk/blog/strategisk-happiness-15
  • http://ilab.dk/blog/strategisk-happiness-25
  • http://ilab.dk/blog/strategisk-happiness-35
<iframe width=”560″ height=”315″ src=”http://www.youtube.com/embed/T8ZFU4FoNvY?rel=0″ frameborder=”0″ allowfullscreen></iframe>

Styrkebaseret ledelse

Hvis du bruge mere tid på det du er god til, så giver du det mere energi, og jo mere du træner dine styrker, jo mindre betydning spiller dine svagheder, mener eksperter i styrkebaseret ledelse.

Alligevel sker det ikke så sjældent på danske arbejdspladser, at folk i årevis slæber sig igennem opgaver, som tapper dem for energi – i stedet for at beskæftige sig med noget, der giver dem energi, begejstring og engagement. Dét som i sidste ende er den drivkraft, som videnvirksomheder skal overleve på.

Skriv dagbog

Styrkebaseret ledelse kræver selvindsigt, og er baseret på, at den enkelte bliver bevidst om egne styrker og svagheder og samtidigt lærer at kender sine kollegers styrker og svagheder.

Første trin på vejen til styrkebaseret ledelse er derfor at føre dagbog. Her noterer man i en periode på måske 14 dage, hvad man har beskæftiget sig med hver dag, og i hvilket omfang det har gjort én glade og fyldt mere energi på tanken – eller tværtimod tappet den.

På baggrund af refleksionerne skulle der gerne danne sig et mønster, så folk kan se, hvad der giver dem et ekstra skud energi. Næste skridt er feedback, hvor hver enkelt spejler sin nye indsigt i kollegernes øjne for at tjekke, om kollegernes opfattelse stemmer overens med ens egen.

Buckingham foreslår akronymet SIGN som en rettesnor for at finde styrkerne:

  • Succes,dvs. de arbejdsopgaver, hvor man oplever sig succesfuld
  • Instinct, dvs. at man før den pågældende arbejdsopgave glæder sig til at udføre den måske melder man sig frivilligt til opgaven,
  • Growth, dvs. at man ved udførelsen af opgaven/aktiviteten oplever at man ”vokser” – et typisk kendetegn herpå er, at man oplever tab af tidsfornemmelsen eller en form for Flow i opgaveløsningen.
  • Need, dvs. at man efter opgaveløsningen/aktiviteten har et behov for, eller en lyst til at lave arbejdsopgaven igen.

Feedback er en forudsætning

Ligesom lederens personlige erfaring og afklaring er centralt i styrkebaseret ledelse, er lederens opfattelse af medarbejderne det også. Det er med andre ord ikke ligegyldigt, om lederen inderst inde føler, at medarbejdere helst skal have direktiver og ordrer, eller om lederen lytter til deres idéer.

Styrkebaseret ledelse er en konstant proces i dine tanker og i din daglige ageren som leder. Hvis man skal fremelske styrker og håndtere svagheder, er kontinuerlig feedback af vital betydning. Hvis man ikke jævnligt får feedback, kan man ikke kortlægge egne styrker og svagheder eller støtte andre, pointerer forfatterne.

Den styrkebaserede ledelsesfilosofi – i en nøddeskal

  1. Led efter, kast lys på og lær af det, du ønsker at se mere af
  2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne
  3. Acceptér, hvem du er – og vær autentisk
  4. Tro på, at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør.
  5. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre
  6. Få alle med – involvér og spørg, spørg, spørg
  7. Giv og efterspørg kontinuerligt feedback
  8. Eksperimentér, afprøv, justér
  9. Husk at timing og nærvær er alfa og omega

Det viser sig blandt andet ved, at ledere med fokus på styrker oplever:

  • lavere medarbejderomsætninger
  • højere salgsrater
  • bedre produktivitet
  • bedre kundeloyalitet
  • øget individuel performance og engagement
  • bedre teamsamarbejde
  • større åbenhed i forhold til forandringer og
  • generelt øget arbejdsglæde

Inspiration / kilder:

http://ing.dk/artikel/114501-styrkebaseret-ledelse-kraever-selvindsigt-og-mod

http://deutero.dk/User_files/5815aea95afce7df811deedb09f9ab3f.pdf

http://www.lederne.dk/magasinet/magasiner/2010/nr6november2010/ledefterstyrkerne.htm

https://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2010/Nr.+6+juni/ledelsemedslagienintroduktiontilstyrkebaseretledelse.htm

http://www.flickr.com/photos/lanbui/

Hvad er Selvledelse – sådan leder du dig selv

Selvledelse er et valg. Det handler dybest set om, at ville noget med sig selv.
Med evne og vilje til, at tage et ansvar for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde indenfor rammerne mellem individ og virksomhed.

Ved at give frihed og udvise tillid til den enkelte medarbejder, opnås der større adgang til medarbejderens selv, med henblik på at anvende selvet i organisationens værdiskabelse. Til gengæld medfører denne ledelsesform at medarbejderen gennem øget ansvar, opnår større indflydelse på ledelsesprocesserne i organisationen. Medarbejderens eksistens bliver central i virksomhedens planlægning og optimering af værdiskabelse.

Hvis selvledelse skal fungere optimalt, så kræver det, at ledelsen er bevidst om, at selvledelse er en måde, som virksomheden organiserer sig på, at selvledende medarbejdere er afhængige af klare mål og rammer, som understøtter dem.

  • Hvad er selvledelse for dig og hvad er selvledelse ikke?
  • Hvad skal vi passe på og hvilke risici er der ved selvledelse?
  • Hvad kræver det af kompetencer hos ledere og medarbejdere?

Hvad er selvet – selvet på arbejde

Bevidsthed

Selvet er bevidsthed. Bevidsthed om dig. Det er at tænke tanken: ”Der sagde jeg noget godt, der lavede jeg en fejl. ” Selvet kan observere sig selv, være tilstede og løbende evaluere og erkende sig selv.

Balance
Det er nødvendigt, at vi brænder for arbejdslivet – men samtidig må vi heller ikke brænde op. I det moderne arbejdsliv bliver stress et stadig større problem, som vi skal forholde os til, så vi kan bevarer vores engagement, uden at vi bryder sammen. Vi skal med selvet finde balancen med vores professionelle og private liv.

Perception
Selvet har også en fantastisk evne til at farve virkeligheden, så den er i overensstemmelse med vores forventninger og tro om tingene. Vores indstilling til dagen og arbejdsopgaverne har det med, at blive selvopfyldende profetier. Forventer du en god dag med spændende opgaver – så er det som oftest også det, der kommer til at fylde din dag.

Fokusering
Enhver situation kan tolkes på flere måder. Glasset kan være både halv fuld og halv tomt. Begge dele er lige sandt, men hvilken sandhed du bekender dig til, det afhænger af det fokus du vælger. Ved mange gentagelser bliver dette valg automatisk og uden bevidsthed.  Alle situationer vil synes enten positive eller negative. Selvet har altid et valg om fokus. Med bevidstheden kan dette valg af fokus trænes og ændres til at være mere konstruktivt.

Praktisk selvledelse


1. Definer dit job

Selvledelse handler om, at vi skal lede os selv i forhold til arbejdet. Det vigtigste i selvledelse er derfor, hvordan vi afgrænser og bestemmer vores arbejdsopgaver. For vidensarbejderen er det ofte uklart, hvordan arbejdsopgaven præcist skal løses. Hvad er omfanget af opgaven? Med hvilken kvalitet skal opgaven løses? Hvor stor grad af kompetenceudvikling skal der være i opgaven? Hvem skal inddrages i opgaven? Det er spørgsmål, som den selvledende medarbejder selv skal være i stand til at besvare, for at kunne lede sig selv i arbejdet.

2. Find ud af, hvornår du er en succes

Det er når dybt følt følelse af tilfredshed, der kommer indefra, når tingene lykkes. Det er ikke et mål, som du skal arbejde for at nå – det er en tilstand, som du kan fylde din dag med. Når du først finder ud af, hvornår du er en succes, så kan du begynde at træffe valg som bringer dig i situationer, hvor du kan være en succes. Når du finder ud af, hvornår du er en succes, så vil du få en energi og udstråling, så ingen andre er i tvivl om, at du er en succes. Selvledelse handler om at du skal være en succes.

3. Få styr på prioriteringen

Den der jager 2 kaniner på en gang fanger oftest ikke noget!  For medarbejderne handler selvledelse om, at håndtere og forvalte sin egen produktivitet. De skal kunne presse sig selv til at yde deres bedste. Forsøger man at løse flere opgaver på en gang, så bliver man selv frustreret og kvaliteten i opgaverne falder. Den bedste kvalitet og kvantitet kommer, når man kender prioriteringen og kan koncentrer sig 100 % om en opgave af gangen. Det betyder også, at medarbejderne skal kunne sige fra overfor afbrydelser og selv tilrette perioder med dyb koncentration og andre perioder hvor de er til rådighed for deres kollegaer.

4. Sæt mål

En vigtig egenskab hos selvledende medarbejdere er, at de i samråd med deres ledere kan sætte selvrealiserende mål. Medarbejderen investerer i sig selv ved at engagere sig i arbejdet. Det er en professionel form for selvrealisering, hvor lederen bliver en coachs og partner i medarbejderens udvikling, som i sidste ende driver organisationen fremad.

5. Evaluer dine resultater

Evaluering i selvledelse handler om, at erkende og indfri medarbejderens potentiale. Det er vigtigt, at få identificeret de handlemønstre der er effektive og få identificeret nogle brugbare alternativer til de handlemønstre, der ikke er så effektive. Ved at arbejde med selvet og bevidsthed omkring egne handlinger og resultater, kan der hurtig etableres nye rutiner, der ledere til bedre effektivitet og preformance. Evaluering i samråd med lederen bliver der for en vigtig løbende begivenhed.

Ingen selvledelse uden ledelse

Medarbejdere har brug for ledere, der definerer organisationens og afdelingens strategi og retning. De har brug for ledere, der kan tænke personaleledelse og strategisk ledelse samtidigt. De har brug for ledere, der tør lede.

Lederen skal fokusere på arbejdsopgaverne. De skal holde medarbejderne skarpe på, hvordan de skaber værdi for organisationen. Hvordan ser organisationens kerneopgave ud? Har den ændret sig? Og hvordan kan medarbejderne bidrage til, at organisationen når sine strategiske mål?

At kunne lede selvledende medarbejdere frem til personlig succes, kræver personlig indsigt i egen lederstil og forståelse for at matche behovet for ledelse i dagligdagen.

Din første opgave er derfor, at sikre dig et klart og godt overblik over dit samlede ansvarsområde og løbende at sørge for, at du bringer dette overblik til bordet.

Hvis du kan formulere en klar vision for dit område, vil det give dig et super godt ankerpunkt, at måle op imod når du skal skabe dit overblik. Visionen skal ikke opfindes hver gang, men er noget, som du skaber én gang og derefter kun kræver småjusteringer fra tid til anden.

Din egen perception er altafgørende for, hvordan du leder dig selv, dine omgivelser og dine medarbejdere. På samme måde er perceptionen hos de medarbejdere og ledere, som du leder, også altafgørende for deres beslutninger og ageren.

God ledelse overfor selvledende medarbejdere er at udtrykke klare forventninger, der fører til aftaler om konkrete mål, som medarbejderne skal nå. Dette, kombineret med evnen til at være en god coach, er hovedelementerne i lederskab.

Kilder:

http://da.wikipedia.org/wiki/Selvledelse
http://www.thedailymuse.com/entrepreneurship/6-rules-for-being-a-good-boss-to-yourself/
http://www.lederweb.dk/Strategi/Vardibaseret-ledelse/Artikel/88122/Ledere-Sat-fokus-pa-kerneopgaven
http://www.businessmastering.com/no.html#selvledelse

“Den strategiske leder”, forelæsning med Steen Hildebrandt.

Første dag på mini MBA uddannelsen med fokus på strategi, organisation og ledelse. Dagen sluttede med en forelæsning af Steen Hildebrandt under overskriften “Den strategiske leder”. Hildebrandt benyttede også lejligheden forære hans nye bog til alle deltagerne på holdet.

Jeg oplevede en spændende forelæsning med stof til eftertanke. Her følger mine noter, som jeg skrev under forelæsningen.

I morgen findes ikke, alligevel prøver vi at planlægge dagen i dag efter den. Det er NU’et der er vigtigt – det er kun her vi kan tage beslutninger. I morgen er kun en konstruktion i vores tanker. En fantasi og en drøm.

Den gode strateg laver gode forestillinger om fremtiden, så de kan bruges i dag til at tage beslutninger ud fra i dag. Strategen er en person, der kan tænke flere træk frem. Jo flere træk, jo bedre. En skakspiller vil hurtig tabe spillet, hvis han kun tænker et træk frem af gangen.

Gammel krigskunst

Strategisk-, taktisk- og operationelplanlægning er begreber, der er lånt fra krigskunst. Den sejrende krigsherren er ikke kun en god kriger, men har også en god mavefornemmelse og evner at manurer rundt om forhindringer og finde vej til sejren.

Vores fjende agerer på alle af vores træk og måske også med træk, som vi ikke kunne forestille os. Derfor må vi tilpasse strategien efter hvert træk. Det bedst mulige træk, kan lynhurtigt blive en forældet strategi. Derfor er opmærksomhed på omgivelserne en nødvendighed for at agere strategisk rigtigt.

Hvad er en strategi

Strategier er en måde og en vej til at komme i mål. – Hvordan vi vil vinde slaget.

En strateg har visioner om mål. En strategi kan ikke udtænkes uden en vision og mål. De fleste strategier er en forlængelse af fortiden ind i fremtiden. Man kan sige, at strategiprocessen er orienteret efter bakspejlet. (Baghjulstrukken)

En anden strategiproces er forhjulstrukken, hvor vi prøver på at lære af fremtiden, som ikke er blevet endnu. Ud fra disse billeder prøver vi at lege os ind i fremtiden med drømme, forestillinger og scenarier. Det er så at sige en brændende platform, vi skal hele tiden komme videre, ellers vil vi blive brændt.

Utopi er en drøm om fremtiden, der er næsten uopnåelig. – Det er et muligt fremtidsbillede. Det er et hav af mulige scenarier for fremtiden. Ingen fremtidsbilleder har større sandsynlighed end andre, da fremtiden rummer et uendeligt antal muligheder.

Det ligger i Ledelsen

Det er ledelsens opgave at bestemme sig for hvilket scenarie der er udgangspunktet og styrende for formulering af strategien.

En prognose er eks. En fremskrivning af et parameter som befolkningstal for Danmark i 2020.  Her kan vi lave ret præcise forudsigelser. Prognoser er input til fremtidsbilleder men et fremtidsbillede omfagner verden i mange flere forhold en vi kan lave prognoser for. Derfor er det i sidste ende også en god portion mavefornemmelse der er med til at formulere det fremtidsbillede som strategien skal formuleres ud fra.

En vision for fremtiden

Strategien starter med en realistisk vision for fremtiden. En ønsket situation og noget vi ønsker at bringe virksomheden til. Derfor er en vision konkret og specifik på en fjern men interessant fremtid.

En vision handler om hvilke tilstande vi ser for virksomheden i fremtiden. Et konkret opnåelig billede af virksomheden X år i fremtiden. Sæt et billede på, og lad det være et symbol på, hvad der karakteriser virksomheden. Det er konkret. Det er muligt. Det er noget, som  vi tror på kan lade sig gøre. Den skal dog også til stadighed fornyes og gøres mere ambitiøs.

Eksempel på en kraftfuld vision:
”Landing a man on the moon and returning him
safely to the earth by the end of the decade.”

 

Start med spørgsmål

Der er nogle grundlæggende spørgsmål man skal stille sig i ethvert strategisk arbejde.

– Hvad er meningen med vores tilstedeværelse?
– Hvad vil vi bidrage til verden med?
– Hvorfor har fremtiden behov for os?
– Hvad vil vi og hvad er vores motiver for det?
– Hvem er vi afhængige af, og hvem er afhængige af os?

Tager vi en strategi alvorlig, så arbejder vi på den hele tiden
– Steen Hildebrandt

– forudsætningerne ændrer sig hele tiden, og det vi troede på i går kan ændre sig i dag. Pludselig bliver det interessant at kigge ud over eksisterende markeder, brancher og produkter.

Hvor er det i vores organisation at værditilvæksten sker? Hvordan kan indtjeningen få et nøk opad? Det er hvad en forretningsmodel handler om. Hvordan kan vi til stadighed forbedre DB. Det skal vores planer handle om! Derfra kommer fokus på kompetencer, produkter, teknologi, kunder og virksomhedens grænser. Dette tager udgangspunkt i vores strategiske fundament med værdier, kultur kompetencer og strategier…

Strategien kommer frem

Strategien er noget bestyrelse og direktionen tager sig af! Men i virkeligheden er det en proces der blomstre nedefra i organisationen og som føre til en ikke nødvendigvis færdig formuleret vision og strategi. Det ene skridt tager den anden og strategien og visionen er i evig forandring. Denne forandrings tænkning er ofte i konflikt med mange opfattelse af en strategi som noget fast og ufravigelig.

Strategien er blevet en dynamisk proces,
hvor den hele tiden forandre sig!
– Steen Hildebrandt